Par Malik Mebarki Professeur à l’Université de Lille 1 (France)
Dans le tableau suivant on peut voir les interactions entre la GRH et l’ingénierie de formation.
Politique ressources humaines et formation: les interactions entre gestion des ressources humaines et ingénierie de formation (cf.T. Hardouin, 2005)
Gestion des ressources humaines
Gestion prévisionnelle des effectifs
Prise en compte de la dimension démographique: entrées, sorties, aspects collectifs de l’évolution des effectifs.
Gestion prévisionnelle des compétences.
Aspect qualitatif du travail, de l’évolution des capacités individuelles ou collectives.
Gestion prévisionnelle de l’emploi et des métiers
Évolution de la demande de travail par la Direction liée aux déterminants socio-économiques nationaux et internationaux et aux orientations politiques et stratégiques industrielles.
Gestion prévisionnelle des carrières dans le cadre de la relation salariale
Définition et planification de trajectoires professionnelles pour les personnels.
Ingénierie des formations
Référentiel d’emploi
Parcours d’intégration de nouveaux recrutés
Formation de publics cibles
Action de formation: perfectionnement, adaptation, technique
Référentiel de formation
Analyse du travail
Référentiel d’emploi
Parcours de professionnalisation
Référentiel d’emploi
Les composantes de cette démarche d’ingénierie de formation, sont au-delà d’une veille sectorielle et professionnelle, un référentiel d’emploi, d’activités et des compétences résultant de l’analyse des activités professionnelles des personnes concernées.
On devra procéder à une analyse des conditions de mise en place de cette ingénierie et fixer le cadre d’intervention.
– Plus concrètement, on commencera par, grâce à l’aide précieuse des ou de la Direction des ressources humaines, l’étude du cadre général de la relation salariale (fonction publique ou convention collective ou…) qui régit la relation salariale des personnes.
– L’aide des responsables formation ou RH sera très utile, pour réunir les conditions et la mise en place d’une analyse des pratiques, politiques et des plans de formation. L’objectif est de faire un état des lieux aussi précis que possible sur le degré d’avancement de la liaison entre la formation et la gestion des compétences.
– Si ce cadre juridique et l’analyse de la formation telle qu’elle est pratiquée l’autorisent et s’il n’existe aucun référentiel, il faudra alors poursuivre ce travail et analyser les situations de travail et les emplois des personnes concernées jusqu’à l’élaboration d’un descriptif aussi détaillé que possible des différents emplois concernés ainsi que des compétences requises pour occuper ces emplois et pour réaliser ces activités.
– L’objectif final sera de construire un référentiel formation qui sera très utile tant pour la formation initiale que pour la formation continue.
– Pour être plus précis encore, je dirais que le référentiel d’emploi définit la mission et le contenu de l’emploi en termes d’activités. Il en précise les attributions, le statut, le niveau de classification, les voies d’accès et les évolutions possibles. En revanche, une marge plus grande est possible dans la construction d’un référentiel d’activités qui doit décrire et positionner les activités actuelles et éventuellement futures, liées à l’exercice d’un emploi sans oublier les conditions de réalisation et les exigences de la performance.
L’analyse de poste constitue la 1ère étape d’identification des compétences. Elle consiste à élaborer un référentiel qui fournisse un descriptif précis de l’activité.
– Le référentiel de compétences qui résulte de l’analyse des activités, décrit et situe les compétences requises et le degré de maîtrise pour chacune de ces compétences pour réaliser ces activités. On peut le schématiser dans le tableau suivant à partir de l’emploi-type ingénieur de formation et à partir d’activités précises:
Ingénierie de la formation
Activités
Analyser les demandes et les besoins des entreprises dans le cadre de leur stratégie et de leur projet de développement.
– Conduire un entretien d’analyse de la demande
– Formuler un diagnostic sur la nature du besoin à traiter
– Identifier le type de réponse adaptée
– Décider de la suite à donner
Produire un diagnostic ressources humaines (emploi, compétences, formation) sur une entreprise, un territoire ou un groupe d’entreprise.
– Analyser une situation en vue de détecter des problèmes potentiels à résoudre
– Conduire un entretien exploratoire
– Recueillir, traiter et analyser des informations
– Formaliser son analyse par écrit et faire valider
Savoirs théoriques
– Fonctionnement, stratégie et gestion de l’entreprise
– Environnement socio-économique et territorial
– Ingénierie des compétences
– Droit du travail
– Droit de la formation
– Réglementation fiscale
– Marché de la formation
– Environnement institutionnel
– Environnement socio-économique et territorial
– Sociologie des organisations
– Fonctionnement, stratégie et gestion de l’entreprise
– Fondamentaux de la gestion de l’entreprise
– Fondamentaux de la gestion des ressources humaines
– Méthodes et outils de la conduite de projet
Savoirs procéduraux / techniques
– Trame de conduite d’entretien
– Organigramme fonctionnel
– Typologie des interlocuteurs
– Segmentation des entreprises
– Modalités d’utilisation des outils bureautique
– Trame de conduite d’entretien
– Grille d’analyse du travail
– Grille d’analyse de la stratégie RH (emploi, recrutement, formation)
– Liste d’indicateurs ressources humaines
– Organigramme fonctionnel
– Modalités d’utilisation des outils bureautique
Savoir faire
– Ecouter, reformuler
– Questionner
– Conduire un entretien
– Prendre des notes
– Rédiger
– Utiliser les outils bureautiques
– Ecouter, reformuler
– Conduire un entretien
– Formaliser son analyse
– Recueillir, traiter et analyser des informations
– Rédiger des rapports
– Utiliser les outils bureautiques
Exemple
Une bonne part des dysfonctionnements identifiés concerne le peu de perspectives offertes aux collaborateurs au-delà de leur métier actuel.
Ils sont liés également à une envie d’évolution parfois trop précoce, manifestée par ces collaborateurs que les managers ont du mal à gérer. Ils manquent également de visibilité sur les évolutions possibles et aussi d’outils pour évaluer la véritable maîtrise du poste par le collaborateur.
Pourtant, ces outils existent dans l’entreprise: les managers peuvent s’appuyer sur des grilles de compétences et des profils de postes pour mener cette réflexion. Mais ils sont plutôt définis de manière individuelle, pour évaluer un collaborateur sur son poste, pas de façon prospective, pour projeter un collaborateur sur un poste futur.
Nous nous proposons donc d’aborder ici la question de l’évaluation de manière légèrement différente:
Comment évaluer un collaborateur par rapport à un poste type, sur des caractéristiques communes à d’autres postes du même type? Quelles sont les compétences discriminantes, propres à son poste ou à son contexte propre d’exercice?.
Comment valiser que ces compétences sont acquises ou non et si non, comment les acquérir?
Comment programmer son évolution vers un autre poste? Quelles passerelles faut-il emprunter, quelles compétences faut-il acquérir, et comment les acquérir?
Comment utiliser les outils existants (grille de compétences, entretiens d’évaluation, .. pour formaliser cette évaluation et cette projection?
A partir de là on peut dégager un nombre pertinent d’emplois-type qui va servir à établir un référentiel de compétences ainsi que les modes d’acquisitions de ces compétences.
On peut dénombrer plusieurs modes possibles qui recoupent ceux proposés par Marc Dennery:
Formation initiale: n’entraient dans cette catégorie que les compétences ne pouvant être acquises qu’en formation initiale (ou dans le cadre d’un CIF), préalablement à la prise de poste (ex: modélisation, montage, …).
Immersion terrain: n’entrent dans cette catégorie que les compétences acquises par contact avec des experts ou dans un environnement spécifique (ex: connaissance de l’entreprise et de l’environnement professionnel, appréhension des chiffres et de l’activité,…).
Apprentissage par l’exercice du poste: plus précis que le vague « expérience » du modèle de Marc Dennery, les compétences citées ici ne peuvent êtres acquises que par l’exercice du poste. Des débutants ne peuvent les posséder (ex: animation de filière métier dans le cadre d’un projet, priorisation des sujets, autocontrôle,…).
Formation continue: compétences accessibles par diverses formes de formation continue.
Au vu de certains savoirs être, nous avons ajouté la notion d' »élément de personnalité ». Le sens critique, la disponibilité, la souplesse, l’ouverture d’esprit et d’autres caractéristiques de ce type sont souvent inhérentes à une personnalité. Ils ne s’acquièrent par aucun des modes décrits ci-dessus, même si la formation continue permet de les travailler, voire de les améliorer.
Les trois référentiels constituent un préalable à la construction des référentiels de certification et de la formation.
Le référentiel de certification est directement basé sur les référentiels d’emplois et d’activités et non sur la formation. Il détermine les conditions, les critères et les modalités en fonction desquels une qualification professionnelle et/ou un ensemble de compétences professionnelles peuvent être validés et/ou certifiés. De plus, il constitue un cadre méthodologique pour élaborer les épreuves et le dispositif de validation et/ou certification des compétences professionnelles.
Le référentiel de formation: le référentiel de formation regroupe, pour une filière d’emplois donnée, la déclinaison des compétences en objectifs pédagogiques et programmes de formation.
Il est composé:
– D’un tableau de correspondance entre les emplois types et/ou les compétences et les actions de formation.
– Des fiches programmes de ces formations. Plus qu’un simple catalogue de formations, ces fiches programmes sont de véritables cahiers des charges des actions de formations, la traduction concrète de l’offre de formation nécessaire au développement des compétences spécifiques de l’entreprise.
Comment élaborer un référentiel de formation?
Marc Dennery propose « de faire simple et de suivre une démarche pragmatique », car les collaborateurs qui vont participer à la création puis à l’utilisation de cet outil ne sont pas tous des experts en management des compétences. A Suivre…
