Actuellement, il devient de plus en plus difficile pour les entreprises d’affronter les défis quotidiens. Les pressions se multiplient à travers des changements fréquents, une compétition plus forte, une mondialisation qui ramène des acteurs internationaux et enfin des clients qui sont de plus en plus exigeants.
Pour se démarquer et pour progresser, les entreprises doivent se préoccuper plus que jamais de résultats concrets, et de rendement sur plusieurs volets : la qualité, la productivité et la satisfaction du client.
Dans un tel contexte, le rôle du gestionnaire devient encore plus important. Il devient plus critique. Le contexte actuel a un impact direct sur le travail du manager et sur sa carrière. Aujourd’hui, un gestionnaire gentil, courtois n’est plus en mesure de livrer la marchandise. Le manager performant doit être rentable et doit démontrer qu’il est en contrôle.
Le rôle du manager des années 2000 ne peut plus ressembler à celui des années cinquante. Chaque directeur doit se retrouver face à un choix : victimiser et rester dans le passé ou changer et vaincre ? Dans les années cinquante, les premières entreprises étaient gérées en majorité par des anciens militaires. Ils étaient parmi les premiers entrepreneurs, puisqu’ils détenaient le savoir et le pouvoir. D’ailleurs, dans le jargon du management, nous utilisons jusqu’à présent des mots comme stratégie, tactique et blitz qui proviennent du vocabulaire militaire. Pendant ces années, les entreprises étaient gérées comme à l’armée.
Le patron décidait et les employés exécutaient. Ensuite, vers les années quatre vingt, les diplômés ont pris la relève. Les ingénieurs, les maîtres en administration des affaires et les informaticiens sont arrivés avec un savoir plus récent, introduisant la planification des affaires, la systématisation de la production et la gestion des processus. Les prises de décision au sein de l’entreprise se sont alors élargies au niveau de l’équipe de direction.
En Amérique du nord, à partir des années 2000, les entreprises performantes ont choisi d’impliquer tous les employés dans l’atteinte des objectifs. Chaque employé doit penser et agir. Une des clefs de succès de TOYOTA est due à l’implication de tous ses employés dans son processus d’amélioration continue.
Dans chaque usine, il existe une boîte à idées où chaque travailleur peut introduire une idée d’amélioration au sujet du processus de fabrication, de l’ergonomie des postes de travail ou même des pratiques de gestion. Dans une entrevue, le PDG a annoncé qu’il arrivait jusqu’à 1.000 idées/ jour, qui sont épluchées, décortiquées, analysées et bien sûr, exploitées pour les plus pertinentes.
À travers toute cette évolution de la gestion des entreprises, nous ne pouvons que réaliser le fait que les compétences requises pour un manager actuel ont bien changé. Il doit passer du rôle de patron à motivateur. Il ne peut plus se contenter de dire, il doit développer ses capacités d’écoute et d’observation. Le manager actuel doit savoir déceler les talents, les recruter, les motiver dans leur quotidien, repérer les potentiels et les exploiter. Le nouveau manager réfléchit avec sa raison et son cœur. On parle de plus en plus de management émotionnel.
Certes, le défi est grand, mais pas impossible. Il nécessite cependant quatre compétences essentielles que chaque manager doit posséder pour accomplir son rôle avec succès.
• Un leadership hors du commun : Etre capable de mobiliser les employés autour de la vision et des valeurs de l’entreprise afin de créer une réflexion et un dialogue qui génère des actions pour faire changer les choses qui se concrétisent par des résultats différents et surtout meilleurs pour l’entreprise.
Si vos employés ne se posent pas de questions sur le lendemain de l’entreprise, ne prennent pas d’initiative ou ne s’impliquent tout simplement pas dans leur travail, il serait important de questionner votre leadership.
• Bâtir une vision commune : Que voulons- nous accomplir ensemble ? Pour répondre à cette question, il faut créer un modèle mental chez vos employés sur les objectifs visés et comment y arriver. Chaque employé doit pouvoir ressentir l’architecture sociale de l’entreprise (mission, vision, culture). La vision commune permet à chaque employé de développer un sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Si vous n’avez pas une idée claire sur le futur de l’entreprise, si vos employés passent leur temps à corriger les erreurs et résoudre des problèmes quotidiens ou si vos employés ne travaillent pas en équipe, il y a de fortes chances qu’il n’existe pas de vision commune au sein de votre département ou entreprise.
• Dialogue d’équipe et résolution de conflits : Les conflits surgissent souvent quand les objectifs visés sont irréalistes ou non définis. Le manager doit affronter le problème le plus tôt possible afin que le climat de travail ne dégénère pas. Il faut encourager les acteurs à cadrer la situation et à trouver des solutions. Le manager crédible n’hésite cependant pas à trancher au moment opportun.
Si vos employés ne s’entendent pas sur les objectifs visés ou sur les méthodes de travail, et si les conflits persistent et vous paraissent hors- contexte, il est très probable qu’il manque le dialogue et le travail d’équipe.
• Penser globalement : Faire en sorte que chaque employé puisse réfléchir globalement. Pour se faire, chaque employé doit avoir une idée claire des tâches et fonctions de ses collègues et du produit ou service fourni. La complémentarité des fonctions doit toujours être présente dans les esprits.
Si vos employés ne collaborent pas ou si chacun pense à protéger ses arrières au lieu de penser à l’entreprise et au client, alors vous n’êtes pas arrivé à motiver vos gens pour une vision globale de votre entreprise.
Le coffre à outil du manager averti
Les grands managers utilisent quatre outils pour atteindre leurs objectifs ;
• Pour recruter un employé, ils prennent en compte son talent et pas seulement son expérience, ses diplômes ou sa volonté.
• Quand ils fixent leurs attentes au nouvel employé, ils décrivent des objectifs à atteindre et non des tâches à accomplir ou des procédures à suivre.
• Pour le motiver et le pousser à donner le meilleur de lui-même, ils misent sur ses points forts et non pas sur ses points faibles.
• Ils encouragent le développement personnel et professionnel de l’employé afin de l’aider à s’épanouir dans son poste au lieu de simplement viser une promotion.
Les compétences seules, même avec des outils ne suffisent plus pour faire un manager performant. Pour réussir, la passion est essentielle.
Le leader gagnant doit posséder cinq passions
• La passion du client : Créer et cultiver un contact continu et crédible avec le client en se souciant quotidiennement de sa satisfaction.
• La passion du produit ou du service fourni : Être exigeant avec soi même et son équipe sur la qualité.
• La passion de son équipe : S’assurer que chaque personne est à la bonne place. Motiver les gens à donner le meilleur d’eux même en s’assurant que chaque membre de l’équipe est heureux d’en faire partie
• La passion du travail : Veiller à la qualité d’exécution, la rigueur des processus et encourager l’amélioration continue.
• La passion pour la performance 
: Viser des résultats hauts et réalistes. Rêver d’être le meilleur dans son industrie.
Nacera Kada, MBA
NB : Les ouvrages consultés pour rédiger ce document sont : Masterfull coaching de Robert Hargrove et les dix clefs du management émotionnel de Curt Coffman et Gabriel Gonzales-Molina
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Nacera Kada Kherbouche, MBA
Expert en gestion de performance & coach
Nacera est diplômée de l’université du Québec à Montréal. Elle détient un baccalauréat universitaire en informatique de gestion et une maîtrise en administration des affaires. Elle cumule une expérience de quinze ans en gestion de performance au Québec et cinq ans au Maghreb. Elle conseille depuis plus de 10 ans les entreprises en consultation organisationnelle, coaching, et formation pour augmenter leur performance et leur rentabilité.
Elle est reconnue pour son professionnalisme, son souci du client et se démarque en livrant la marchandise quels qu’en soient les défis. Sa formation et expérience en relation d’aide et PNL (programmation neuro-linguistique) lui sont particulièrement utiles dans son métier de coach. Son approche rigoureuse permet la mobilisation et responsabilisation des employés et gestionnaires. Elle est axée résultats et développe un partenariat à long terme avec ses clients.
Elle a réalisé plusieurs mandats d’amélioration de la performance, de coaching individuel, réorientation de carrière et plusieurs diagnostics organisationnels. Elle anime aussi des cours de formation en gestion de la performance, amélioration continue, communication et leadership.
Les principaux clients qu’elle a servis œuvrent dans les domaines de la production manufacturière, de la distribution et du service, notamment des finances dans les banques et compagnies de communication.
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