Parlons de notre contexte
Voici le récit du début de la première entrevue avec Monsieur Rabah chef d’entreprise et directeur général, dans le cadre d’une mission de réorganisation de sa compagnie :
Q : Que voulez vous réaliser ?
R : Je veux tout changer ?
Q : Pourquoi vous voulez tout changer ?
R : Il n y a rien qui marche!
Q : Donnez-moi un exemple ?
R : Le personnel ne travaille pas, ils sont souvent absents, ils ne prennent pas soin des équipements, mon produit n’est pas aussi bon que celui du concurrent et je ne gagne pas beaucoup d’argent.
Q : Vous perdez de l’argent ou vous n’en gagnez pas ?
R : Franchement madame je ne sais pas.
Q : En supposant que vous perdiez de l’argent, savez vous à quel niveau de la chaîne cela se produit ?
R : Je ne sais pas, je sais que j’ai beaucoup trop de salaires ! Ça je le sais.
Q : Comment vous recrutez ?
R : Je ne sais pas, je paye quelqu’un pour le faire !
Q : Et vous n’avez jamais cherché à savoir ?
R : Non, ce n’est pas mon travail
Q : Vous êtes directeur général de votre entreprise, c’est quoi votre rôle ?
R : Je leur crie dessus quand je passe à l’entreprise
Q : Existe-t-il une mission clairement définie de l’entreprise ?
R : Non, je ne sais pas vraiment ce que vous voulez dire
Q : Avez-vous des moyens pour savoir si tout va bien ? Mesurez vous votre fonctionnement ?
R : je ne pense pas, si cela existait quelqu’un m’en aurait parlé
Q : Croyez-vous en votre produit
R : Madame, je peux en vendre 10 fois plus mais il faut que les gens travaillent
Q : Votre personnel a-t-il déjà suivi une formation quelconque ?
R : Non, jamais mais je crois qu’il va falloir et c’est pour cela que vous êtes là
Q : Vous êtes conscient que dans une telle démarche, j’ai besoin de toute votre implication et de celle de tous vos employés
R : Je vous donne carte blanche faites tout ce que vous voulez avec eux et si vous avez besoin de moi, voici mon numéro de téléphone.
Maintenant, je m’adresse à vous, lecteurs. Que pensez-vous de cet entretien ? Si vous êtes chef d’entreprise ou manager que répondrez-vous? Merci de nous parvenir, votre opinion à : le.patriote@yahoo.fr
Commençons par le commencement !
• Qu’est-ce q’une entreprise?
C’est quoi le portrait d’une entreprise? Il y a sans doute plusieurs réponses à cette question. Je vous propose de regarder votre entreprise sous cet angle particulier.
Une entreprise peut se définir de la façon suivante :
• Selon sa mission, la vision de ses dirigeants, la culture et le genre de structure quelle se donne. À travers ces quatre volets, nous obtenons beaucoup d’informations sur le genre d’entreprise que nous avons devant nous.
• Qu’est-ce qu’on entend par mission? La mission est la raison d’être de l’entreprise, Pourquoi elle existe? Il est important que l’entreprise clarifie sa mission, et que chaque gestionnaire clarifie la mission de son propre département. Pourquoi, son département existe-t-il au sein de l’entreprise?
• Le deuxième volet est la vision. Qu’est-ce qu’on entend par vision? C’est le portrait que l’on a de notre entreprise dans 3 – 4 ans. Où souhaitons-nous que notre entreprise soit rendue dans 3 -4 ans? C’est quoi la vision que nous avons de l’avenir de l’entreprise?
La direction d’une entreprise doit développer cette vision et la partager. C’est important que chaque superviseur/directeur fasse la même réflexion. Où souhaiterais-je que mon département soit rendu dans 3 – 4 ans?
• Le troisième volet est la culture. C’est quoi la culture d’une entreprise? Une entreprise qui a une culture ça ressemble à quoi? La culture est ce qui traduit les valeurs de l’entreprise. Les principes moraux. Les règles officieuses, et les comportements que l’’entreprise encourage ou décourage. Qu’on le veuille ou non, la culture existe. On peut la laisser évoluer par elle-même ou on peut la définir et l’inculquer par nos actions et comportements dans l’entreprise et dans notre département. Ça commence par nous-même.
• Et enfin, la structure : En gros, c’est le partage des responsabilités. C’est la réponse à « qui est responsable de quoi ? » C’est un peu comme dans une équipe de football où il y a un partage des rôles et responsabilités. Il y a 11 joueurs et si tout le monde joue à l’aile gauche ou dans les buts, il n’y a pas beaucoup chance de gagner. C’est important de définir le rôle de chacun et faire confiance aux autres. Une entreprise doit définir les rôles et les responsabilités de chacun pour bien fonctionner. Qui est redevable à qui? Avons-nous une structure centralisée ou décentralisée?
• Il existe au moins 2 façons différentes de définir la structure d’une entreprise. Une approche classique et une approche plus dynamique.
Que cela soit pour une grosse ou une petite entreprise, on peut visualiser la structure selon la forme traditionnelle avec des cases en haut qui représentent la haute direction, des cases au centre pour les gestionnaires et celles du bas pour les employés (organigramme).
Voici une autre façon plus dynamique de représenter la structure d’une entreprise :
• La roue représente l’entreprise en mouvement, avec des fonctions d’importance égale qui sont inter-dépendantes et chaque bulle joue un rôle indispensable dans l’entreprise. Vous remarquerez, que l’élément qui relie tous ces départements est le noyau qui est le client. Pour que la roue puisse tourner, il faut que tous les départements ou services avancent à la même vitesse. Quand la roue accélère, les éléments les plus faibles sont éjectés et les plus forts se rapprochent des besoins réels des clients (forces centrifuges et centripètes).
• L’entreprise : un système
Une entreprise, un département ou un poste de travail est en quelque sorte un système. C’est à partir d’un certain nombre d’inputs, une fois transformés, que l’on produit un output qui est livré au client.
INPUT/PROCESSUS/OUTPUT/CLIENT
Dans ce système, il existe 3 types de gestionnaires :
Le gestionnaire d’activités : Il s’intéresse au processus en premier et regarde surtout comment les choses se font
Le gestionnaire des ressources : Sa priorité est l’input. Il s’intéresse au matériel et aux ressources.
Le gestionnaire des résultats : Ce genre de gestionnaire se concentre d’abord sur l’output, sur les résultats. Sa devise est : Faire produire le maximum de bons résultats en utilisant le minimum de ressources. C’est le gestionnaire rentable.
Pour se mesurer, il est important de regarder l’input, le processus, l’output et le client. Toutefois, la première chose qu’il faut mesurer, c’est l’output, surtout si on n’a pas le temps de tout mesurer, il est important de focusser sur l’output (ce qui sort du département ou service).
Par contre, dans le feu de l’action, souvent les gestionnaires confondent output avec d’autres éléments comme exigences et activités. Pour être efficace et ainsi identifier rapidement les outputs, voici 3 caractéristiques de l’output :
Tangible : C’est quelque chose que l’on peut toucher et / ou voir. Un output est concret.
Mesurable : il y a plusieurs s façons de le mesurer et il existe bien des critères tels que qualité et quantité.
Il est bien sûr, important qu’un output soit utile, transférable, et facturable à un client. Si on ne peut facturer ce que produisent nos employés, on devrait peut-être arrêter!
Vos commentaires et réactions
Suite à l’article “les nouveaux défis du manager performant” paru jeudi dernier, j’ai reçu vos commentaires et je vous remercie de l’intérêt que vous portez à cette rubrique. En majorité, vous avez apprécié l’initiative et ceci m’encourage à continuer. L’objectif ultime est que vous puissiez utiliser ces concepts dans votre vie quotidienne de manager. Quelques lecteurs ont cependant souligné que ces pratiques de management sont utopiques et irréalistes en Algérie. Voici un exemple de commentaire que Monsieur B a envoyé et que je remercie puisqu’il nous donne l’occasion de débattre.
« Quel bagage!!!….Seulement votre « vision », chère Madame, ici, ce sont des anciens de 14/18(les casse- gueules) qui tiennent la barre……Dans quelques années, notre pays n’aura rien à envier au plateau de « Nazca »……Merci de votre exposé !Je témoigne qu un OVNI est passé ??
Je comprends bien que le terrain est accidenté, je comprends aussi que la tâche est grande ! Nous nous retrouvons cependant devant un choix.
Devons- nous nous dire que nous sommes médiocres, et médiocres nous resterons ? Ou, devons- nous choisir de nous retrousser les manches, nous réveiller plus tôt, changer les mentalités, ré apprivoiser la culture du travail et créer un meilleur futur pour la gestion de nos entreprises. Nous ne serons pas les premiers et nous ne voulons pas être les derniers. Un lecteur a donné l’exemple de la Pologne qui a su sortir du chaos après la tombée du communisme, un autre celui du Québec qui, en 30 ans a rattrapé un retard de 50 ans qu’il avait sur les USA. De toute façon, partout ailleurs, on a dû commencer par le commencement. Alors, armons-nous de volonté, de rigueur, de discipline et travaillons. Comment fait-on pour manger un éléphant en entier sans subir d’indigestion ? La recette est simple : la stratégie consiste à attaquer par petites bouchées et en un délai réaliste et défini, avant de commencer la bataille ou le festin.
Nacera Kada Kherbouche, MBA
